PLANIFICACIÓN INSTITUCIONAL DE LA ESCUELA

Una vez realizado el Diagnóstico Institucional y de recorrer en profundidad cada uno de los subprocesos que contempla, se ha de Planificar el mejoramiento educativo para la escuela. La planificación tiene sentido en la medida que nos aporta la mirada estratégica de qué cambio pensamos realizar y cómo lograremos estos cambios. Supone pensar de manera articulada y sistémica en términos del proceso que se realiza para definir metas y seleccionar los medios para alcanzar dichas metas.

Así la Planificación Estratégica del Mejoramiento estará centrada fundamentalmente por la definición, a su vez, de una estrategia competitiva que deberá contemplar etapas como las siguientes (sin ser exhaustivos necesariamente):

•  “(…) Primera etapa: análisis y diagnóstico
• Segunda etapa: Formulación Estratégica
• Tercera etapa: Implementación
• Cuarta etapa: Control de Gestión.”[1]

ANÁLISIS DE ENTORNO

El trabajo de planificación pasa, en su inicio, por el Análisis del Entorno y en auscultar la realidad externa de la institución en aspectos como:

Entorno Social, para dimensionar qué está pasando en términos sociales y cómo ello puede incidir en la situación interna del establecimiento, acá puede ser considerado aquello que está ocurriendo a nivel de las personas y cómo puede afectar a la escuela. Como ejemplo tenemos el caso de la presión ejercida por los estudiantes de educación media el año 2006 –con su revolución de los “pingüinos”-, que se tradujo en cambios drásticos en la legalidad vigente.

Situación Demográfica, donde los cambios que ocurren en ésta pueden afectar el sector educación, como es el hecho que en nuestro país, la tasa de natalidad ha ido bajando drásticamente y se espera que se estabilice al nivel de los países desarrollados, lo cual supone una baja paulatina y sostenida de niños y niñas con requerimientos de educación.

El Factor Económico de igual manera ha de ser analizado con mucho detalle, ya que la viabilidad de un proyecto educativo depende de la sustentabilidad que éste logre en el tiempo, debiendo considerar todas las variables asociadas, como costos de entregar educación, costos de los insumos, precios de la competencia, entre otros variados aspectos.

Luego es necesario observar el Desarrollo Tecnológico y cómo la escuela se está incorporando a la vertiginosidad de los cambios que se van produciendo en esta área, ya que ello es crucial para la supervivencia institucional, mirando desde la implementación y los usos que se le dan a las tecnologías de la información y la comunicación.

Factor relevante siempre es el Político Legal, por cuanto todo el devenir relacionado con estos aspectos puede tener incidencias importantes en la institución escolar, de hecho hoy en día se están produciendo cambios totalmente relevantes al respecto, como es la definición de la Ley General de Educación, LGE; la Superintendencia de Educación, la Agencia de la Calidad de la Educación, Ley de Fortalecimiento de la Educación Pública, y la recientemente puesta en marcha Ley de Subvención Preferencial SEP, leyes que, en la medida que sean aprobadas, impactarán de manera relevante en todo el sistema educativo nacional.

ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA

Entre los factores más relevantes encontramos el Análisis de la Competencia, por cuanto tiene una expresión concreta y específica en el territorio donde se encuentra emplazado el establecimiento educacional. Acá definitivamente el análisis habrá de ser lo suficientemente fino como para tener un preciso panorama de los establecimientos que son o pueden constituirse en competencia real. La información posible de recabar al respecto puede ser del tipo de:

1.         Carácter (varones, mujeres, mixto, u otra clasificación)
2.         Proyecto Educativo Institucional PEI
3.         Misión Educativa
4.         Formación Valórica
5.         Orientación religiosa
6.         Propuesta pedagógica curricular
7.         Idiomas (niveles en que se imparte)
8.         Talleres o academias
9.         Resultados académicos
10.         Descripción del entorno
11.         Superficie total
12.         Superficie construida
13.         Dependencias

Así se puede construir un potente y nutrido acumulado de información relevante para la institución escolar, en la medida que todo esto habrá de ser considerado como punto inicial y contextual de la planificación del mejoramiento. Ello atendiendo, además, a la vertiginosidad de los cambios que se producen y a la necesaria capacidad de adaptación que se tenga para enfrentarlos y responder efectiva y oportunamente; será por tanto tarea principal de la escuela la realización de un profundo análisis de esta información.

ANÁLISIS FODA

El paso siguiente para la planificación es la aplicación del instrumento de planificación estratégica FODA, sin embargo no es pre requisito del Modelo FUNCH utilizar precisamente sólo esta herramienta. Ello por cuanto se considera como una herramienta que entrega insumos necesarios para un adecuado y realista proceso de planificación, donde proporciona información necesaria para la definición e implementación de acciones y medidas de mejoramiento y la generación permanente de nuevos o mejores proyectos de mejora, concretando así la idea de mejoramiento continuo que tiene el Modelo.

En el proceso de análisis de las Oportunidades y Amenazas, se han de consideran los factores indicados en los párrafos precedentes indicado para el análisis de entorno del establecimiento. A su vez las Fortalezas y Debilidades se encuentran al interior de la institución diagnosticada.[2] Éstas permiten dar cuenta de cuales son las fortalezas con que cuenta la institución y cuales son las debilidades que obstaculizan el cumplimiento de sus objetivos estratégicos.

De esta manera, el proceso de planificación estratégica habrá de cumplir su objetivo cuando las debilidades se vean reducidas, las fortalezas se vean aumentadas, el impacto de las amenazas sea considerado y atendido con intensidad y puntualidad, y el aprovechamiento de las oportunidades sea capitalizado para el alcance de los objetivos y el cumplimiento de las metas de mejoramiento de la institución escolar.

Para su mejor análisis el FODA se puede trabajar con una matriz que permite observar con mayor o menor intensidad, según lo opción tomada, cada uno de los factores de análisis, para los cual existen cuatro posibles estrategias a seguir[3]:

Estrategia DA (Mini – Mini): Debilidades versus Amenazas, minimiza tanto las debilidades como las amenazas. Ello supone extrema fragilidad institucional, por tanto no es la estrategia más recomendada.

 

Estrategia DO (Mini - Maxi): Debilidades versus Oportunidades, minimiza las debilidades y optimiza las oportunidades. Se hace cargo de  sus debilidades desde lo interno y aprovecha, desde lo externo, aquello que aparece como oportunidad.

Estrategia FA (Maxi – Mini): Fortalezas versus Amenazas, maximiza las fortalezas del interior de la organización y minimiza las amenazas externas, tratándolas con prudencia y cuidado.

Estrategia FO (Maxi – Maxi): Fortalezas versus oportunidades, las maximiza ambas, se trabaja a partir de las fortalezas para aprovechar las oportunidades, puede llegar a ser la estrategia más óptima. Pero dependiendo del momento y la oportunidad, las instituciones utilizarán alguna de las tres últimas, según su particular situación.

En  cada una de las estrategias mencionadas el factor tiempo es considerado como clave, en la medida que según éste los factores van variando permanentemente y nunca se mantienen intactos y su dinamismo obliga a revisar de manera permanente la estrategia elegida. El análisis FODA debe considerar siempre la interrelación entre cada uno de los factores evaluados. Sin embargo es un elemento crucial en la planificación estratégica puesto que complementa el diagnóstico con información vital para tomar decisiones de mejoramiento de procesos.

PROYECTO EDUCATIVO INSTITUCIONAL, PEI

Todo proceso de mejoramiento requiere ser planificado y sistemático y el instrumento promovido con insistencia en nuestras entidades educativas es el Proyecto Educativo Institucional, ya que éste “(…) orienta las distintas iniciativas de mejoramiento educativo, dándoles coherencia.”[4] 

El Área de gestión Escolar de Fundación Chile lo define como “(…) un instrumento que contiene explícitamente las definiciones fundamentales de una organización, contenidas en la Misión y Visión, que sirven de orientación y principio articulador de la gestión institucional.”[5] En tal perspectiva, éste se constituye como el gran contenedor de los grandes sentidos y fines que persigue la institución escolar, convirtiéndose por tanto en el instrumento que va orientando el camino.

Al caracterizar un PEI, saltan rápidamente condiciones básicas y elementales que cuando se concretan hacen de este instrumento un catalizador de toda la gestión de la escuela. La primera característica que se puede destacar, es que un PEI será más reconocido y estará más validado, si la comunidad escolar participa en sus definiciones básicas o en las actualizaciones que éste vaya teniendo con el paso del tiempo. Ello porque el PEI está concebido como el instrumento que concita en sí la concepción pedagógica de la escuela, le da el carácter e identidad al establecimiento, y permite a su vez poder visualizar y anticipar la situación deseada. En términos de la gestión, el PEI la articula y le da sentido a ésta y a los ámbitos y áreas que son priorizados como los más relevantes del quehacer institucional. Un Proyecto Educativo Institucional en su mejor expresión permite hacer las definiciones filosóficas, políticas y técnicas que permiten a la organización programar la acción educativa de una manera consecuente con esas definiciones, lo cual a su vez le da carácter, dirección, sentido e integración a toda la programación sucesiva y posterior que le sigue a la definición y revisiones permanentes del PEI.

En su elaboración el Proyecto Educativo Institucional generalmente recorre  cuatro grandes fases:

Fase Filosófica: Es el marco teórico que funda al establecimiento, donde esencialmente se trabajan los grandes sentidos, orientaciones y elementos que constituyen la identidad fundamental del establecimiento. Son las aspiraciones más sentidas y mayores que tiene la escuela. En ella se plasman los sueños y objetivos que esperan ver concretados en el largo plazo.

Fase Analítica: Es el marco situacional que le da contexto de realidad a todo aquello que la escuela pretende conseguir. Da cuenta de la situación en que se encuentra la institución escolar, como contexto habrá de expresar en su análisis interno, cuales son sus fortalezas y debilidades y en su análisis externo deberá expresar sus oportunidades y las amenazas existentes. Con esos antecedentes el PEI deberá, en esta fase, definir los aspectos que se propone transformar y los cambios y logros que pretende alcanzar con los alumnos y alumnas que les sean confiados para su educación.

Fase Operativa: Es el marco donde se operacionalizan las fases anteriores; esta fase es la expresión concreta de los sueños y desafíos expresados en planes de trabajo donde se formulan las metas para los objetivos propuestos para el mediano plazo. Se definen proyectos y programas específicos para ayudar a concretar cada uno de los sueños de la escuela. Se definen a su vez, los modos de seguimiento y evaluación de las acciones que se habrán de desarrollar, con la finalidad de ir calibrando el cumplimiento de los objetivos y metas propuestas y para hacer las readecuaciones y cambios necesarios.

Fase de Acción y Desarrollo: Es la expresión de la puesta en marcha del plan definido, es la ejecución del proyecto y de todas las acciones planificadas. Junto a esto también se considera la aplicación del control y la retroalimentación necesaria para producir cambios cuando sea necesario y reforzar las fuentes de éxitos y logros.

La estructura que más se usa en nuestro país considera el siguiente formato de Proyecto Educativo Institucional:

1. Diagnóstico de la realidad
2. Misión Institucional
3. Visión de Futuro
4. Objetivos Generales
5. Estrategias y Objetivos Específicos
6. Programas de Acción
7. Seguimiento y evaluación

El Modelo de Gestión FUNCH, contempla la fase de análisis del Proyecto Educativo Institucional, como manera de verificar consistencias y coherencias entre las declaraciones de éste y lo que pueda ser observado en el trabajo de diagnóstico propiamente tal.

Así se realiza un trabajo de verificación de la estructura y los componentes del PEI del establecimiento, donde lo primero que se analiza es la Misión y se pone particular atención en si el PEI analizado cuenta expresamente con una Misión enunciada y si ésta cumple con las características propias de un buena Misión, es decir:

•       Es una declaración breve y sucinta
•       Se concentra en una tarea específica amplia
•       Está orientada hacia el exterior de la institución
•       Es original.

Luego se pone atención en la Visión y los objetivos estratégicos del PEI y lo primero que se verifica es si existe un Visión enunciada explícitamente, para luego observar si ésta cumple, entre otros, con los siguientes requisitos:

•       Transmite una imagen de lo que será el futuro
•       Apela a los intereses de todas las personas involucradas
•       Se compone de objetivos realistas
•       Brinda orientación en la toma de decisiones
•       Da cabida a la iniciativa individual

Se pregunta si el PEI incluye objetivos estratégicos y si los objetivos de desarrollo, reúnen características como:

•       Coherencia con la visión
•       Flexibilidad
•       Se establecen participativamente
•       Si están coordinados
•       Son graduales
•       Son alcanzables

Luego se evalúan los Principios, las Políticas y Procedimientos, donde se verifica si el PEI contiene una declaración de Principios y si los Valores y Principios declarados:

• Están alineados con las visión y la Misión de la Institución
• Contemplan qué pretende ser, qué quiere hacer y a quién se orienta la institución
• Contienen una dosis de utopía, que cree ilusión.

Para las Políticas y Procedimientos se indaga, primero, si los incluye expresamente el PEI y luego se pregunta si:

• Están alineados con la Visión, Misión y declaración de Principios de la institución.
• Están estipuladas de manera general y por áreas
• Orientan y norman el quehacer cotidiano
• Los procedimientos definen cómo ejecutar los procesos más frecuentes.
• Están registrados en un Manual de Políticas y Procedimientos.

De manera específica el Modelo realiza un análisis detallado y descriptivo de la Misión Institucional, en donde se revisan algunas dimensiones desde donde se profundiza respecto de los alcances expresados en éste. Las dimensiones consideradas son la Académica, Valórica, Formación General, Relaciones con la Comunidad y otras posibles de encontrar.

Finalmente y luego de analizado el PEI, éste habrá de ser reformulado a la luz de los criterios expuestos, y en caso de no contar con un PEI se deberá elaborar uno con la participación de la comunidad educativa respectiva y con una planificación que permita llevar a cabo un buen proceso de elaboración en cuanto a cumplir a cabalidad con todas y cada uno de las etapas necesarias a cubrir para producir un buen resultado.

A modo de síntesis, un buen Proyecto Educativo Institucional debiera tener al menos las siguientes características:[6]

1. Articula la gestión educativa otorgando sentido y dirección a las dimensiones de ella y a los proyectos y programas de acción que allí se desarrollan.
2. Establece políticas y estrategias de cambio.
3. Delimita las prioridades, los resultados deseados, estrategias de acción y métodos para lograrlo.
4. Tiene como objetivo fundamental el mejoramiento integral de los procesos de aprendizaje.
5. Define el sentido y la misión de la escuela en relación con el medio.
6. Se apoya en la teoría, en principios y valores que avalan los propósitos y las estrategias de cambio.
7. Explicita su concepción pedagógica.
8. Conoce, analiza e interpreta las demandas de su entorno comunitario.”

Hasta acá, utilizando el Modelo de Gestión Escolar de Calidad de Fundación Chile, se ha hecho un profundo recorrido con miras a conocer cada detalle organizacional, funcional, situacional y de los procesos pedagógicos e institucionales del establecimiento que pretende desarrollar procesos de mejoramiento continuo como una práctica habitual, haciendo suya una cultura de mejoramiento continuo.

Así, en la etapa de Diagnóstico, se ha pasado por la Autoevaluación de la Escuela, El Dimensionamiento, El Levantamiento de Evidencias y el estado del Desarrollo de Competencias Docentes y Directivas. Luego, ya en el proceso de Planificación se ha partido con la realización de diversos análisis que completan la “lectura” o radiografía que se puede realizar de una institución escolar. Los análisis realizados han sido: Análisis de Entorno, Análisis de la Competencia, Análisis FODA y se ha finalizado con el Análisis de Proyecto Educativo Institucional, PEI.

Es posible y necesario alcanzar plenamente la etapa de Planificación del Mejoramiento, para ello se ha de seleccionar el instrumento a utilizar para este momento. Ello se aborda en las páginas siguientes.

CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BALANCED SCORECARD)

En el Modelo de Gestión de Fundación Chile no se prescribe un instrumento de Programación o Planificación del mejoramiento. Se sugiere antes que nada, alguno que sea consistente con todo el trabajo realizado precedentemente. Para este trabajo se ha utilizado la Planificación Estratégica, donde se destaca además el trabajo con el Cuadro de Mando Integral en cuanto sistema de Gestión del Mejoramiento.

Antecedentes del CMI

1. Fue desarrollado a comienzos de la década de los 90 por el profesor Robert Kaplan de la Universidad de Harvard y el consultor David Norton de la firma Nolan & Norton.
2. Se destaca por ser una herramienta esencialmente de Control de Gestión y porque traduce la Estrategia y la Misión en un conjunto de Objetivos relacionados entre sí, los cuales tienen asociados indicadores expresados en planes de acción, los que permiten que todos los miembros de la organización estén alineados con los objetivos institucionales.
3. Además de las variables financieras, considera variables no financieras para evaluar la marcha del negocio.
4. También es considerado como un aceptable Sistema de Medición del Desempeño.

Como elementos altamente beneficiosos para la organización están:

• Alineamiento estratégico
• Integración entre los diversos niveles
• Seguimiento y control de planes
• Herramienta de comunicación, motivación e incentivo

Como elemento de Control de Gestión el Cuadro de Mando Integral permite a la organización, anticipar con relativa claridad el futuro y el quehacer respectivo. Al orientar y ordenar la gestión da tranquilidad y satisfacción a los distintos grupos que tienen interés en la institución. Permite establecer prioridades a partir de los elementos principales expresados en sus objetivos, metas e indicadores. Amplia difusión a todos los involucrados a través de los diversos medios de comunicación susceptibles de ser utilizados.[7]

De manera sintética “el CMI consiste en esencia en un conjunto equilibrado y reducido de indicadores Claves que reflejan el equilibrio entre los objetivos de corto y largo plazo, entre métricas financieras, entre indicadores proyectivos e históricos y entre perspectivas de actuación interna y externa.”[8]

Perspectivas desde donde se expresa el Cuadro de Mando Integral:

1. Perspectiva Financiera: Relaciona los objetivos de todas las unidades de la organización con la estrategia global de la institución. Sirve de contexto y enfoque para todos los otros objetivos e indicadores de las tres restantes perspectivas. Se busca aumentar el valor de la institución; se desarrollan estrategias de crecimiento como desarrollar el negocio y mejorar las propuestas de valor al cliente; y de productividad tales como: reducir costos, mejorar uso de los activos.
2. Perspectiva de los Clientes: Define con precisión quién y cómo es el cliente, para ofrecer un producto que se adecue específicamente a sus clientes. Permite tener evaluación más precisa de las necesidades de sus clientes. Se busca la excelencia operacional, estrechamiento de relaciones con el cliente y alcanzar el liderazgo del producto o servicio.
3. Perspectiva de los Procesos Internos: Permite definir con precisión la cadena de valor de los procesos con la finalidad de entregar un producto fiel a las necesidades. Así el mejoramiento interno estará dado por la definición a su vez del mejor producto. Se busca alcanzar el alineamiento estratégico a través de los procesos operacionales, de innovación, relaciones con los clientes.
4. Perspectiva del Aprendizaje y Crecimiento: Iniciativas que apuntan a desarrollar y fortalecer el capital humano, el capital de la información y el capital organizacional de la institución, con la finalidad de mejorar a su vez todas las demás perspectivas. Se busca fortalecer las competencias del personal, incorporar y desarrollar tecnologías y desarrollar y potenciar el clima laboral.

Punto central en la utilización de CMI es la elaboración del Mapa Estratégico, por cuanto en éste se grafica y estructura toda la estrategia de mejoramiento. El Mapa Estratégico consigna los grandes objetivos del Plan de Mejoramiento y permite visualizar la interrelación (causa efecto) existente entre éstos, lo cual le da coherencia al mejoramiento y establece de manera sistémica e integral todos los procesos de gestión de la institución escolar.

El Mapa Estratégico está pensado que tenga una estructura liviana y administrable, por ello se sugiere que cada perspectiva no debiera tener más de 5 – 7 objetivos y cada objetivo, no más de 2 indicadores. En el Mapa Estratégico se presentan los objetivos de mejoramiento que son los que comandarán el quehacer institucional, por tanto éstos deberán resumir los ámbitos y áreas a mejorar. El mapa se presenta resumido en una sola hoja, de tal manera que con sólo una mirada acuciosa se puedan apreciar la estructura lógica y sistémica del cambio que se está proponiendo. A modo de ejemplo, a continuación se presenta el Mapa Estratégico elaborado en el proceso de mejoramiento de una Escuela Básica Particular Subvencionada, dentro del cual se está enmarcando el presente trabajo.

Ejemplo_Cuadro_de_Mando_Integral.pdf

Cuadro de Mando Integral como Sistema de Gestión

El CMI puede constituirse como sistema de gestión en la medida que se establece como el contenedor de la energía del cambio expresado en objetivos, indicadores, metas, acciones comprometidas y responsables de éstas. Así se tiene a toda la institución alineada con la estrategia de mejoramiento y ésta en su expresión detallada, se convierte en el trabajo diario de cada persona involucrada en el proceso de mejoramiento; en este caso, directivos, docentes, paradocentes, administrativos, padres y apoderados, alumnos y alumnas.

De igual manera el CMI se convierte en un proceso continuo y permanente, siendo la brújula que orientará la gestión del mejoramiento. Finalmente el liderazgo directivo se expresa en la conducción del proceso de mejoramiento continuo expresado de manera sencilla pero sólida, coherente y consistente con los requerimientos esenciales de cambios en todas las áreas establecidas en el Modelo FUNCH y en cada uno de los resultados esperados.

Posibles resultados esperables a partir del CMI

Financieros: Mejoramiento del margen operacional, en términos de mejoramiento de las utilidades o reducción del déficit, siendo esto claramente una prioridad en la medida que se entiende como un factor de sobre vivencia institucional. Se habrá de revisar intensivamente los costos operacionales, posibilidades y alternativas de mejorar los ingresos y definir planes de inversión ajustados a realidad.

Indicadores posibles: Matrícula, abandono, aportes especiales, pago oportuno, ajuste de presupuesto, uso eficiente, priorización de inversiones.

Administrativos: Estos pueden estar referidos a los recursos humanos, como a los recursos materiales y de infraestructura. Respecto de los primeros, se puede abordar la optimización de la productividad, aprovechamiento de las potencialidades y recursos de cada individualidad y todo lo referido al desarrollo de carrera del personal.

Indicadores posibles: Compromisos de cada estamento o grupo de actores, mejoramiento del ausentismo y rotación de personal, mejora de tasa de licencias, niveles de conflictividad, niveles de proactividad y participación.

Resultados de Aprendizajes: Éste es el ámbito foco de los resultados esperados, todo otro cambio se vincula como inherente apoyo a cumplir logros en este aspecto. Se pueden aquí establecer metas a distintos niveles, tales como: individuales (avances respecto de sí mismo, avances respecto de estándares), de nivel educativo (pruebas de nivel), de establecimiento (seguimiento de cohortes) y nacionales (resultados SIMCE, PSU).

En la aplicación e implantación del Cuadro de Mando Integral, se ha de establecer con antelación qué aspectos se han de medir para configurar el monitoreo respectivo, así habrá que priorizar cuáles serán los resultados prioritarios, los avances relevantes y cuáles serán las mejoras urgentes a concretar.

De manera específica se habrá de considerar potenciales cambios en lo referido a:

• Relaciones con la comunidad
• Excelencia académica
• Procesos pedagógicos
• Sustentabilidad del proyecto

En términos gráficos como elemento de gestión el CMI se puede expresar sintéticamente de la siguiente manera: 

Objetivos	Indicadores	Metas	Acciones	Responsable

Donde los objetivos se definen como los aspectos o factores críticos para el éxito de la estrategia. Los indicadores como la métrica asociada a la evaluación del cumplimiento del objetivo. Metas entendidas como los niveles de logro comprometidos. Las Acciones como programa de iniciativas para alcanzar los objetivos. Los Responsables, es la individualización de quien habrá de ejecutar y dar cuenta de las acciones comprometidas[9].

Otro elemento consustancial a la aplicación del CMI como elemento de control de gestión es el Cronograma Anual, especificación mínima operacional de la implementación del cambio. Expresado como:

Objetivo

Actividades

Enero

Febr

Mar

Abril

Mayo

Jun

Jul

Agos

Sep

Oct

Nov

Dic

Así se logra configurar de manera sistémica el proceso de mejoramiento institucional que se habrá de ejecutar para alcanzar el cambio que a su vez se deberá traducir en el mejoramiento sustantivo y sostenido de la gestión institucional y pedagógica del establecimiento.

---

[1] WAGNER PABLO. (2008). Planificación Estratégica: Pasos para la Acción. Santiago, Chile: Magíster en Dirección y Gestión Escolar de Calidad, UDD.

[2] METCALFE MARTA. (2008). Planificación estratégica en Instituciones Escolares. Santiago, Chile: Magíster en Dirección y Gestión Escolar de Calidad UDD.

[3]  INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL (2002). Metodología para el análisis FODA. México D.F., México Dirección de Planeación y Organización.

[4] MINISTERIO DE EDUCACIÓN. Proyecto Educativo Institucional. Santiago, Chile: Mineduc

[5] GARAY SERGIO (2008). Proyecto Educativo Institucional (PEI). Santiago, Chile: Magíster en Dirección y Gestión Escolar de Calidad UDD.

[6] Ibid.

[7] METCALFE MARTA (2008). Control de Gestión, Balanced Scorecard. Santiago, Chile: Magíster en Dirección y Gestión Escolar de Calidad, UDD.

[8] Ibid.

[9] Ibid.